Cuando asumió como CEO de Xerox, en julio de 2009, la prensa destacó dos hechos poco usuales: era la primera vez que una mujer afro-americana dirigía una corporación multinacional y, además, la primera en recibirel mando de otra, una líder emblemática como Anne Mulcahy.Pero, sobre todo, el nombramiento de Burns fue muy bien recibidopor sus antecedentes: probada capacidad de ejecución, gran conocimiento de la industria y de la compañía. Porque, al igual que Mulcahy,Burns tiene una larga trayectoria en Xerox, que se remonta a 1980.
1 - ¿Cuáles fueron los hitos en su carrera? ¿Quiénes fueron sus mentores y qué le recomendaron?
Empecé a trabajar en Xerox hace 30 años, como pasante durante un verano. El camino hacia la cima fue bastante corriente, fundado en el trabajo cotidiano. Claro que hubo hitos y puntos de inflexión. Tuve oportunidades de aprender y desafíos que me pusieron a prueba. La empresa se ocupó de sacar a la luz lo mejor de mí. Recibí el apoyo de mentores, personas que me supervisaron y me ayudaron a madurar. De hecho, tuve muchos mentores y me casé con uno de ellos, un científico de Xerox. Su consejo fue que aprendiera más sobre la compañía. Yo sólo conocía una línea del negocio, y él me señaló que había mucho más por entender. Otro consejo fue de un director ya retirado, quien me dijo que siempre le sonriera a la gente, que fuera más abierta para que las personas se acercaran. Pero la persona que tuvo el mayor impacto en mi carrera fue Anne Mulcahy. Recuerdo que estábamos en el período de transición y, frente a cada problema, yo me planteaba: “¿Cómo lo resolvería Anne?”. Entonces ella me dijo que tenía que liderar con mi propio estilo y tomar decisiones basadas en mi punto de vista y no en el suyo.
2.- ¿Fue difícil suceder a una líder ejemplar como Anne Mulcahy?
En realidad fue muy fácil. Recuerdo que, durante una fiesta, Anne me anunció que era muy probable que yo la sucediera. Lo primero que pensé fue que sería mucho más fácil reemplazar a alguien que había fracasado, porque en ese caso sólo habría una dirección posible: hacia arriba. Pero después me di cuenta de que era mucho más fácil suceder a un líder exitoso, porque uno se puede poner a trabajar enseguida. La tarea de un CEO no es arreglar lo que no funciona; es servir el cliente, incentivar la confianza de los accionistas, tratar con la comunidad. Anne tuvo que dedicar mucho tiempo a solucionar problemas; en cambio, yo pude ponerme a trabajar de inmediato porque las bases estaban sentadas: había una estrategia y un buen equipo ejecutivo.
3 - Es común que los primeros 90 días en el cargo definan lo que ocurrirá el resto de la gestión de un CEO. ¿Cuál fue su experiencia?
Me preocupaban los primeros 90 días, razón por la cual leí mucho sobre las actividades y las decisiones cruciales que debía encarar en ese lapso. Pero tuve una ventaja de la que muchos CEO carecen: yo había pasado mi vida en la compañía. Conocía la cultura, las estrategias, a los miembros del equipo ejecutivo, personal y profesionalmente. Aunque había pensado en todo lo que haría durante los primeros tres meses, finalmente no hice nada de eso. El primer día estuve tranquila durante 10 minutos, y nerviosa el resto del tiempo. Estábamos en medio de un proceso de adquisición. Poco antes de hacerme cargo, habíamos decidido y anunciado públicamente que adquiriríamos Affiliated Computer Services (ACS) y, en consecuencia, era fundamental que me reuniera con accionistas y clientes para explicarles la estrategia. Conocía muy bien a cada integrante del equipo ejecutivo pero, al cambiar mi posición, también cambió la relación. Tuve que recalibrarla debido a que necesitaba más que nunca su apoyo, en especial porque debía pasar mucho tiempo de viaje con el director financiero. De modo que en la primera reunión les expliqué que, además de sus tareas, quería que me ayudaran a cumplir con las funciones internas del CEO: que llevaran adelante la comunicación con los empleados, sin contar conmigo como el líder inmediato en el día a día. Y resultó perfecto. Porque durante ese tiempo aumentó la cohesión del equipo sin que yo impulsara el trabajo grupal. La transición fue excelente, tuvimos un acontecimiento unificador. En Xerox, el liderazgo no está definido por las acciones de una persona, sino por la labor de los grupos, de los equipos, por los problemas, los desafíos, las oportunidades. Es obvio que soy la cara pública de la compañía y tengo la última palabra en muchas decisiones, pero el liderazgo está distribuido. Hay equipos que me ayudan a dirigirla.
4 - ¿Cómo toma decisiones? ¿Busca el consenso, se apoya en la intuición o en expertos?
Depende. En toda decisión incide la personalidad del líder, la madurez del equipo, la claridad del problema. Es muy importante que el equipo ejecutivo sea diverso, que haya personas con distintos estilos. Yo soy hacedora. Digo lo que pienso sin rodeos —lo cual a veces es una desventaja—, recopilo toda la información que puedo antes de emitir un juicio, y luego decido con rapidez. Prefiero decidir 10 cosas, acertar en ocho y equivocarme en dos, antes que limitarme a una sola decisión. Me gusta la ejecución, avanzar. Uno de mis colegas más cercanos es un pensador reflexivo, lo cual funciona como contrapeso a mi impulso a la acción. La clave de un buen equipo está en compensar las debilidades y entender las fortalezas de cada integrante. Algunos quieren más datos, más análisis, otros preferimos ejecutar lo antes posible.
5 - ¿Tiene desafíos pendientes? ¿Cuáles son los principales?
Atraer talento. En un mundo globalizado, en el que se reparte el trabajo por todo el planeta, hay que competir por el talento a escala global. Somos cada vez más exigentes con la búsqueda del talento. Para innovar necesitamos personas excelentes. Debemos ser más rápidos que nunca y encontrar a los mejores en cualquier parte.
Por Eduardo Braun WOBI
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