“Se ha observado que lo importante ya no es sólo que la gente se quede sino cómo se queda. Pero si a su vez comenzamos a ver el futuro inmediato para actuar en el presente, nos encontramos con nuevas generaciones que ingresarán al mundo laboral con nuevas formas de pensar, nuevas habilidades y nuevos requerimientos.” Los ganadores: -Las tres mejores empresas con más de 1.000 empleados: Santander Río; Kimberly-Clark; Monsanto Agroquímicos. -Las tres mejores con 251 a 1.000 empleados: Philips; Coca-Cola; Novartis. -Las tres mejores con hasta 250 empleados: Novo Nordisk; Google; Interbanking Soluciones informáticas.
Existen momentos en el año en donde es casi inevitable efectuar balances; reflexionar sobre el pasado, el presente y hacer proyectos a futuro.
Hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban, y muchas menos lo gestionaban.
Durante muchos años, la gestión del “recurso humano” fue considerada una transacción en la que prevalecía el concepto jurídico de la relación. Es decir, la contraprestación de salario por servicios. Y, en general, en el ámbito laboral, todo giraba en torno de estas ideas y juicios de valor.
Dentro de este marco de ideas, se hablaba entonces de tareas, horarios, descripción de funciones, encuadres de categorías.
Es apenas a partir de los últimos cinco años cuando comenzamos a escuchar, cada vez con mayor frecuencia, hablar de vínculos, emociones, sentimientos, compromiso, felicidad. Estos conceptos habían estado referidos exclusivamente al ámbito social y familiar, pero el laboral estaba claramente distanciado de ellos. Incluso se lo veía contradictorio, contrapuesto.
Aunque clima y cultura organizacional siempre existieron, hasta hace poco estuvieron presentes como algo invisible, intangible, que iba por canales distantes y diferentes de los objetivos estratégicos de la organización. Clima y cultura no se vinculaban con la gestión del negocio.
Si bien en los ámbitos académicos, en la investigación y en profusa bibliografía se hacia referencia a ello, esto no se traducía en la práctica al mundo del trabajo.
Con los años, la incorporación de nuevas generaciones al ámbito laboral, los cambios en el comportamiento de los consumidores, el fenómeno de la globalización y la dinámica de las relaciones, se conformaron en hitos. Es a partir de la influencia de estos factores que comienza a observarse el impacto del clima y la cultura sobre los resultados del negocio. Y en función de ello, la necesidad de entenderlos, definirlos, darles un rumbo y gestionarlos.
El objetivo estaba claro, aunque la tarea no resultaba sencilla. Se trataba de alinear y dar coherencia a la estrategia de la organización, su misión, sus valores, sus principios y forma de hacer las cosas, en función de la definición de su cultura y su clima. Se intentaba también de marcar una diferencia significativa frente a los competidores, a la sociedad y a los propios colaboradores.
Para las organizaciones significó revisar sus valores, el “cómo queremos que se hagan las cosas aquí”, el estilo y modelo de liderazgo, sus procesos y, en consecuencia, su estrategia.
Cada vez más, las compañías empezaron a diferenciarse por su capital humano y ya no tanto por factores que hasta ese momento se habían constituido como ventajas competitivas, como ser la tecnología, el acceso al capital, las instalaciones, etc.
En el inicio de este proceso de cambio, las organizaciones comenzaron por atender a sus primeros niveles. Sin embargo, con el pasar de los años, cada vez se hizo más evidente que cada uno de los integrantes de la empresa es un talento. Entendiendo que todos tenemos talento potencial para activarlo y desarrollarlo. Y que cada uno de los integrantes de un equipo puede dar lo mejor de sí y potenciar así los resultados globales de la organización.
Es absolutamente potente cuando un equipo desarrolla este potencial y lo lleva a la práctica. Cuando todos están conectados y comprometidos.
En la actualidad, cada vez más, el capital humano es percibido como fundamental (en algunos sectores más que en otros) y correlacionado con temas como la productividad, la satisfacción del cliente, la innovación y la reducción importante de la conflictividad.
Se ha observado que lo importante ya no es sólo que la gente se quede sino cómo se queda. Pero si a su vez comenzamos a ver el futuro inmediato para actuar en el presente, nos encontramos con nuevas generaciones que ingresarán al mundo laboral con nuevas formas de pensar, nuevas habilidades y nuevos requerimientos. Estas generaciones serán a su vez nuevos consumidores o público en general, que observarán a las organizaciones y tendrán otras exigencias, marcando tendencias y desafíos.
Las Mejores Empresas para Trabajar consiguen resultados relevantes, crean valor y hacen de los suyos, negocios sustentables. Todos ellos, valores cada vez más importantes para los accionistas, inversores, clientes, sociedad y, por supuesto, para los propios colaboradores.
Son estas organizaciones las que marcan el camino, las que lideran el cambio hacia la construcción de ambientes de trabajo ejemplares, generando así un impacto positivo en la sociedad. (Continuara...).
Por:: Great Place to Work® WOBI
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